Es war einmal ein Chef der Ärzte, welcher in seinem Fachgebiet das gesamte Spektrum des medizinischen Wissens und Könnens beherrschte. Im klinischen Alltag war er Lehrer, fachkundiger Diagnostiker und Therapeut. Die Organisation der Abteilung überliess er der Verwaltung. Sie versorgte ihn mit neuesten Untersuchungsgeräten und stellte ausreichend qualifiziertes Personal zur Verfügung. Viele junge Ärztinnen und Ärzte wollten bei ihm arbeiten.

Mittlerweile hat sich die Lage dramatisch verändert. Der Chef muss bei rückläufigen personellen und materiellen Ressourcen ein steigendes Leistungsvolumen erbringen. Die Verwaltung will den wirtschaftlichen Erfolg, den Weg muss er selbst finden. Entscheidungen frei von jeglichen ökonomischen Zwängen sind lange vorbei. Er hat die medizinische Ergebnis-, Budget- und Personalverantwortung. Optimieren soll er die medizinische Qualität, die Wirtschaftlichkeit und die Prozesse bei hoher Zufriedenheit der Mitarbeitenden, der Zuweiser und natürlich seiner Kunden, den Patientinnen und Patienten. Fachlich deckt er selbst als Spezialist nur noch Teilgebiete ab. Zunehmend bestimmen Verwaltungsaufgaben seinen Berufsalltag. Ständig streitet er mit den Controllern über Zahlen, die er nicht versteht oder für falsch hält. Ein externes Benchmarking überprüft die Wirtschaftlichkeit seiner Abteilung. Bei ungünstigen Verläufen steht der Jurist parat. Das alte Arztbild hat die Gesellschaft unwiderruflich abgeschafft.


Zukunftsperspektiven

Die Zukunft wird so aussehen: Der Chef als Arzt und Manager leitet ein Leistungszentrum, wobei völlig neue Anforderungen an ihn gestellt werden. In Eigeninitiative hat er sich Managementwissen angeeignet. Eine klare Organisationsstruktur hilft ihm, das Zentrum zu führen. Wichtig sind flache Hierarchien mit starken Kadermitarbeitern, welche es verstehen, als Team zu funktionieren und in Eigenverantwortung zu handeln. Entsprechend müssen organisatorische und personelle Massnahmen getroffen werden, um eine Klinik in einzelne Abteilungen aufzuteilen. Das Gelingen hängt massgeblich von der Teamfähigkeit des einzelnen Chefarztes ab. Im Mittelpunkt steht eine hohe medizinische Ergebnisqualität. Wichtige Informationsquellen für die Steuerung sind Zuweiser-, Patientinnen- und Mitarbeiterbefragungen. Dank optimalem Kostendeckungsgrad ist die Klinik auf dem neuesten Stand. Dies zieht wiederum qualifizierte Bewerber an, und nicht zuletzt sind für einen beruflichen Aufstieg im Zentrum neben Fachwissen v. a. Sozialkompetenz und Managementwissen entscheidend. Eine deutsche Studie zu Anforderungen an Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft zeigt, dass vor allem neben Fach- und Methodenkompetenz die Sozialkompetenz die zentrale Schlüsselqualifikation ist. Dazu ein Beispiel: Zu den wichtigsten Aufgaben von Chefärzten in Zeiten des Ärztemangels wird in Zukunft die Fähigkeit gehören, geeignetes ärztliches Personal zu gewinnen und zu binden. Mit tradierten, patriarchalischen Führungsmustern wird dies kaum mehr gelingen. Daneben werden interdisziplinäres Know-how, politisches Gespür, Leistungsbereitschaft, hohe Belastbarkeit, Innovationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen und EDV-Kenntnisse erwartet. Zudem braucht es kreative Lösungen, um zwischen medizinischer Praxis und betriebswirtschaftlichem Effizienzdenken eine gute Balance zu finden. Das «Undenkbare denken » oder «wer bremst, verliert». Anders ausgedrückt: Ein Blick über den Tellerrand kann sich lohnen. Wie in modernen Industrieunternehmen verlangt die Definition unserer medizinischen Behandlungspfade eine prozessorientierte Verhaltensweise. Natürlich ist der Mensch keine Maschine, und das Klinikmanagement kann nicht eins zu eins von der Industrie übernommen werden. Aber an den Prozessen orientierte Strukturen und Abläufe werden im zukünftigen Wettbewerb der Spitäler zu einer Conditio sine qua non.


Spagat zwischen Ökonomie und Medizin

Heute stehen die einzelnen Kliniken eines Krankenhauses vor der entscheidenden Weichenstellung zwischen einer Führung als weitgehend eigenverantwortliches Subunternehmen oder als zentral gesteuerte medizinische Fachabteilung. Deutlich wird die Entscheidung an der Stellung des Chefarztes. Die Spannbreite reicht von einem von der Konzernleitung geschätzten Unternehmenspartner mit hoher Gestaltungskompetenz bis zu dem nur noch fachlich wahrgenommenen Vorgesetzten der Ärzte ohne Managementkompetenz und Einblick in die eigenen Kosten- und Erlösdaten. Was für einen Praxisinhaber überlebensnotwendig ist, sowohl erfolgreicher Arzt als auch erfolgreicher Wirtschaftsunternehmer zu sein, ist für viele Chefärzte noch ein unvorstellbarer Spagat. Die Dynamik des Wandels im Gesundheitssystem zwingt uns zu wirtschaftlichen und administrativen Konsequenzen, die gerade auch für wissenschaftliche Verpflichtungen nicht unbedingt förderlich sind. Hinzu kommt eine zunehmend kritische ethische und juristische Betrachtungsweise im täglichen Leben. Wie «krank» das System unter DRG geworden ist, und wie massiv der Druck auf die Kaderärzte zunahm, liess sich gerade kürzlich in der Publikumspresse (Sonntagszeitung vom 6. 1. 13) eindrücklich verfolgen.

Folgende weitere Einflussfaktoren spielen eine Rolle:

  • Die Spezialisierung der ärztlichen Tätigkeit nimmt rasch zu. Nicht mehr der Facharzt für Orthopädie wird nachgefragt, sondern der Kniespezialist. Gesetzgeber und Krankenkassen unterstützen diesen Trend durch Forderungen nach Mindestmengen.
  • Die Ökonomie herrscht zunehmend über die ärztliche Entscheidungsfreiheit und hat seit DRG eine neue Dimension erreicht. Das neue Dauerthema beansprucht enorm viel Energie. 
  • Trend zum Fremdmanagement mit Versorgungsstrukturen, aufgebaut durch fachfremde Manager, in denen Ärzte nur noch eine spezialisierte Dienstleistungsfunktion wahrnehmen.
  • Die in der jüngeren Ärztegeneration zunehmend wichtigere Work-Life-Balance sowie die Feminisierung der Medizin mit Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten und Jobsharing relativieren den beruflichen Anspruch und erschweren die Planbarkeit in einer Klinik.
  • Durch die heutzutage vereinfachte Kommunikation entsteht eine uneingeschränkte Erreichbarkeit. In den Ferien checkt der Chef die Mails und erteilt per SMS Aufträge an seine Mitarbeiter. Das Arztbild wird modernisiert.
  • Der Arzt macht seinen Job wie jeder andere auch und wird durch ein interdisziplinäres Team ersetzt. Dass der Patient dabei jeden Tag ein neues Gesicht sieht, gefällt ihm vielleicht nicht, ist aber aufgrund heutiger Arbeitszeitmodelle kaum mehr zu verhindern.


Resignation

Was mich beunruhigt, ist eine inzwischen erkennbare Resignation in weiten Teilen der Ärzteschaft im Korsett rechtlicher und ökonomischer Zwänge. Hier zerbröselt ein gewaltiges Potential an Idealismus und Leistungsbereitschaft, das zum Funktionieren unseres Gesundheitssystems bisher in erheblichem Umfang beigetragen hat. Unzufriedene, resignierte Ärztinnen und Ärzte, die sich auf einen Dienst nach Vorschrift zurückziehen, können wir uns schlicht nicht leisten. Die isolierte Betrachtung des Arztes als einen zu regulierenden Kostenverursacher ist irrig und langfristig systemzerstörend. Ärztliche Werte, Ethik und Berufung müssen gepflegt und weitergegeben werden. Aber auch für neue, für den Arztberuf inzwischen unerlässliche Wissensgebiete wie z. B. Grundlagen der Betriebswirtschaft und des Managements, muss sich die Arztausbildung öffnen. Nur so wird der Arztberuf eine Zukunft haben, die den Arzt erfüllt. Ich plädiere dafür, die schwierigen und über die medizinischen Themen hinausgehenden Aufgaben in pragmatischer Weise anzunehmen und den Spagat zwischen Medizin und Ökonomie im Sinne einer Gesamtverantwortung für eine Klinik zu wagen. Managementaufgaben werden künftig rund 70 Prozent der Tätigkeit eines Chefarztes ausmachen. Zu akzeptieren, dass wir hochspezialisierte Dienstleister sind (und die Patienten unsere Kunden), fällt vielen nicht leicht. Die Richtung, in die sich die Branche aber bewegt, ist klar. Die Zukunft wird Kliniken gehören, welche es verstehen, sich mit einem attraktiven Leistungsangebot als kundenorientierte Dienstleister zu positionieren und denen es gelingt, sich Tag für Tag mit Wirtschaftlichkeit und Qualität zu behaupten. Eines dürfen wir dabei aber nie vergessen: Die Betreuung unserer Pa tientinnen und Patienten muss immer im Mittelpunkt unseres Tuns bleiben!

Dr. med. David Haenggi, MBA Chefarzt Frauenklinik Kantonsspital Baselland

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